Cuanto más analizo el entorno de las familias empresarias, más claro tengo la idea que la empresa familiar deberá transformarse rápidamente para poder adaptarse a una nueva realidad en el mundo de los negocios. Ahora ¿Cómo será la dificultad de estas empresas para poder aprovechar las oportunidades en un mundo en constante cambio? , vivimos inmersos en una sociedad en permanente metamorfosis, una sociedad en donde los paradigmas son redefinidos, donde la planificación estratégica en los negocios cobra cada vez más relevancia, una sociedad impactada tanto por una mayor globalización como por la digitalización, una sociedad que podríamos describirla como la “Sociedad de la Transmutación”. Esta nueva realidad genera en muchas ocasiones que el legado familiar experimente importantes transformaciones, hay negocios familiares que empezaron comercializando naipes o pescado y hoy lideran la industria de los videojuegos y la tecnológica, como los casos de Nintendo y Samsung, otras, han mantenido la empresa creada por el Propietario – fundador pero se han diversificado en otros negocios, evolucionado de “empresa familiar” a ”familia empresaria” en donde sus miembros o ramas familiares terminan creando nuevos negocios y diversificando el riesgo de la actividad fundacional, sin por ello desprenderse de sus valores y cultura como diferencial competitivo. Por lo tanto, estamos hoy frente a un concepto mucho más elástico y moldeable de empresa familiar. A modo de síntesis podríamos identificar a los principales retos en dos grupos principales, los de desafíos que surgirán del medio ambiente externo en donde opera la empresa familiar y los desafíos que se desarrollarán como consecuencia de la gestión interna de la empresa familiar.
Por lo general el modelo clásico de empresa familiar ha sido muy poco abierta a establecer conexiones con el medio ambiente externo, siendo muy cerrada a la entrada de socios de cualquier índole fuera de su clan, hoy creo que ese modelo dejará de ser exitoso.
Decisiones financieras y de la Propiedad
Los negocios de familia enfrentan las mismas limitaciones que cualquier otro tipo de negocios, pero en general tienden a soportar mayores dificultades financieras evitando sacrificar sus objetivos relativos a su patrimonio no económico. Son muchas las que disponen de flujos de efectivo internos que les permiten evitar depender del capital ajeno, pero la mayoría necesitará estudiar medios alternativos de financiación a medida que los ciclos de vida de los productos y la innovación se aceleran, generando que una financiación insuficiente limite su capacidad de perfeccionarse y obstaculice su progreso al ritmo de la competencia.
Por lo general los propietarios-fundadores en este tipo de empresas tienden a ser reacios a aceptar inversores externos, tienen preferencia por los instrumentos financieros que no erosionen su control sobre la empresa. Las pequeñas y medianas empresas familiares por lo general utilizan una relación deuda-capital más baja para hacer que las empresas sean menos vulnerables durante las recesiones y crisis, aliviando los problemas de cambios estructurales y de reorientación de sus negocios.
Una manera de mitigar este riesgo podría ser que las empresas consideren vender participaciones minoritarias a otras empresas familiares o Family Office, con miras a obtener un mayor éxito financiero a futuro, respaldando indirectamente los objetivos no económicos subyacentes de los negocios de familia. Los gobiernos también podrían considerar posibilidades de emitir resortes desde el Estado que otorguen acceso a las empresas familiares al financiamiento, sin amenazar el poder de decisión dentro de la empresa.
Captar y retener talento Humano calificado
Las dificultades para atraer y retener mano de obra calificada será otro de los retos a superponer a futuro, a pesar que una de las características de la empresa familiar puede ser las relaciones de la empresa con sus clientes, socios y en estabilidad laboral de sus empleados, en muchas sociedades existe una percepción negativa respecto con la “progreso de la carrera profesional” dentro de la empresa familiar, o de los “procedimientos obsoletos” que muchas todavía llevan adelante, los que las hace menos atractivas para los profesionales en el mercado laboral, esta imagen parece impactar más en las pymes.
A veces, las empresas familiares se perciben como organizaciones en las que el nepotismo, el trato desigual entre empleado familiar y no familiar y las prácticas paternalistas abundan, y en las que un miembro que no sea de la familia muchas veces se encuentra en desventaja en comparación con un miembro familiar aunque este último está menos preparado para cubrir el puesto de trabajo. Cambiar la imagen negativa y poco atractiva de las empresas familiares en el mercado laboral dependerá por ejemplo, de la profesionalización de la gestión, en este caso los Gobiernos también podrían tener un rol activo en la materia, generando la sensibilización de la problemática sobre Empresas Familiares y sacándola a relucir desde la agenda política, proponiendo programas y propuestas que permitan así mejorar su posición competitiva frente otro tipo de empresa. De manera paralela, las organizaciones que representan al sector de la empresa familiar podrían también tomar la iniciativa en mejorar la imagen en el mercado laboral haciéndolas mas atractivas para los jóvenes profesionales.
Explorar más en la diversificación
Los contextos de economía más cerrada permitían la existencia con cierto éxito a pymes familiares gestionadas de manera artesanal. Hoy eso ya no es condición suficiente, hay que alcanzar niveles de excelencia que implican una diversificación del riesgo. A pesar de que la inversión de la empresa familiar en una cartera diversificada puede ser beneficiosa, también puede ser complejo si los miembros de la familia no se ponen de acuerdo tanto en una visión conjunta como en la tolerancia al riesgo, el cual se debería asumir de forma independiente y no permitir que cada actividad de la empresa pueda influir de forma determinante en el desarrollo de las demás.
Predisposición a la innovación
En el ecosistema familia-empresa, muchas veces se confunde el respeto a la tradición y la estabilidad con el inmovilismo, los empresarios avanzados, han respetado la tradición, han conservado valores y sobre esta base han innovado en modelos de negocio, en sus formas de gestión, o en los productos y servicios ofrecidos en el mercado. Algunas empresas familiares son más reacias a asumir riesgos y por consiguiente están menos dispuestas a innovar, incluso cuando disponen de los recursos necesarios, debido a la preocupación de que se produzca un impacto negativo en la empresa y que el patrimonio familiar quede disminuido. Las familias empresarias que impulsen la acción filantrópica y/o el emprendimiento social de la familia con una perspectiva de creación de valor compartido del conjunto de la sociedad, poniendo en el eje temas como la sostenibilidad medioambiental, el empleo, la desigualdad social, pueden desarrollarar un punto fuerte para potenciar su ventaja competitiva.
Desarrollo de estrategias de transformación digital
Son pocas las empresas familiares que cuentan con una estrategia sólida de transformación digital. A pesar de que las tecnologías digitales han reforzado el desarrollo de negocio en los últimos años, diversos estudios arrojan que pocos directivos de la próxima generación de empresas familiares ha establecido una estrategia sólida de transformación digital, apenas una de cuatro, que les permita evolucionar de una organización tradicional a una digital. Las empresas familiares perciben la tecnología como una herramienta de mejora operativa, pero todavía un elevado número de ellas están adaptándose a las nuevas tecnologías que impactan de lleno en los procedimientos productos y estrategias, esta transformación será sin duda uno de sus principales retos a futuro.
Tender puentes entre el presente y el futuro
¿Cómo será el mercado o sector dentro de 10 a 20 años? ¿Qué tipo de empresa necesitaremos ser en ese plazo para tener éxito en el mercado o sector donde competiremos? ¿Qué iniciativas de mayor impacto que permitan alcanzar nuestros objetivos a largo plazo podríamos adoptar en los próximos meses o el próximo año? ¿Qué parámetros o indicadores podríamos utilizar al cabo de un año para determinar con mayor exactitud si hemos logrado los objetivos planteados?
Es imprescindible evitar que los problemas coyunturales del presente alejen a la empresa del rumbo escogido hacia su futuro. Los lideres de las empresas familiares deberían adoptar una perspectiva basada en la combinación de una visión micro y una visión macro que permita vincular sus acciones a corto plazo con sus objetivos a largo plazo.
Daniel Valsangiacomo
Lic. en Administrador de Negocios
